狹小商圈做“大文章”

在狹小商圈內(nèi)經(jīng)營，企業(yè)要進(jìn)一步開源節(jié)流，不僅在降低盈虧平衡點銷售額上狠下功夫，更要將著眼點置于增加市場份額、商圈內(nèi)的戶均支出份額、來店顧客數(shù)量份額方面。

競爭的日益加劇，使得藥店比鄰甚至緊貼開設(shè)的現(xiàn)象屢見不鮮，商圈越來越狹小，服務(wù)人口越來越少，因此大量中小藥店的經(jīng)營陷入困境。同時，競爭激化導(dǎo)致商圈距離變窄，商圈占比與距離成正比逐漸下降。

這就形成了一種迄今未曾出現(xiàn)過的新的商圈——狹小商圈。

盡管很難給狹小商圈一個精準(zhǔn)的定義，但是可以據(jù)此梳理出這樣一種環(huán)境，即當(dāng)商圈范圍萎縮一半時，對象商圈的距離、服務(wù)人口都將減半。

圖表1：商圈內(nèi)的人口密度固定，商圈范圍減半時

經(jīng)營安全率與盈虧平衡點

這種情形下，藥店的經(jīng)營安全率就會大大降低。為維持合理的經(jīng)營安全率，就要求盈虧平衡點銷售額必須相應(yīng)大幅提高，困難之大可想而知。

所謂零售經(jīng)營安全率，是指零售企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模（銷售額）超過或低于盈虧平衡點的程度。用公式表達(dá)：經(jīng)營安全率＝100％ - 盈虧平衡點率。

按照發(fā)達(dá)國家針對零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營安全率基準(zhǔn)，高于25％屬于健康，高于20％屬于比較健康，高于15％屬于合格線，低于15％屬于風(fēng)險，低于10％則屬于危險。據(jù)此，我們擬制了如圖表2所示的五個星級的門店評估基準(zhǔn)，供參考。

圖表2：零售業(yè)經(jīng)營安全率評估一覽表

鑒于經(jīng)營安全率取決于盈虧平衡點率，而盈虧平衡點率的公式為盈虧平衡點銷售額÷總銷售額。這就需要充分理解盈虧平衡點銷售額的定義，顧名思義，它是指作為門店保持盈虧平衡所需達(dá)到的銷售額，在此以上為正數(shù)，在此以下則為負(fù)數(shù)。如果是同規(guī)模的門店，盈虧平衡點越低越好。盈虧平衡點銷售額的一般公式與簡易公式：

盈虧平衡點銷售額（通用公式）＝固定費 ÷（1-變動費÷銷售額）

盈虧平衡點銷售額（簡易公式）＝營業(yè)經(jīng)費 ÷ 毛利率

通過盈虧平衡點銷售額示例來求算平衡點率：

假定某（連鎖藥店企業(yè)）門店總經(jīng)營費用為50000元（Y），其銷售毛利率設(shè)定為30％（Z），求算其盈虧平衡點銷售額（X）：

X＝Y(jié)÷Z＝50000元÷30％＝166667元

假定其實際銷售額為月均20萬元，則盈虧平衡點率＝166667元÷200000＝0.83×100％＝83％

通常來說，平衡點率越低越安全，越高越危險，尤其是當(dāng)門店進(jìn)入可比店時期（即，13個月以上），如果盈虧平衡點率依然大于90％，那門店必須考慮遷址或關(guān)張。

盈虧平衡點銷售額與費用

從上述事例來看，狹小商圈的盈虧平衡點銷售額相應(yīng)上升時，在經(jīng)營上就要求或者（在維持一定的毛利率下）提升銷售額，或者降低費用（固定費與變動費）。

所謂固定費，是指與銷售額的增減無關(guān)，只要門店繼續(xù)營業(yè)就會慣常發(fā)生一定的費用。代表性的主項是銷售費用與一般管理費，包含人工費（包括薪資、福利）、房租（包括物業(yè)管理費）、折舊攤銷費（固定資產(chǎn)的折舊攤銷、營業(yè)費的攤銷）、水電煤氣費等。

所謂變動費，就是銷售成本，即因銷售額增減及由此產(chǎn)生的成本，金額大小增減變動的費用。換句話說，就是旨在創(chuàng)造銷售額以及門店運營維持費所需的變動費用。

在零售業(yè)，銷售成本是有代表性的變動成本。費用有“信用卡手續(xù)費”、“固定費的變動成本”、“積分卡的準(zhǔn)備金”、“加班津貼”。其他還有營業(yè)推廣費、運輸費、辦公用品費、包裝費、商品損失、借款利息、保險費、保險費等。

盈虧平衡點的銷售額如前文公式所示，銷售額上升，盈虧平衡點銷售額下降。盈虧平衡點的銷售額根據(jù)銷售額而變動。比如， “銷售額3000萬日元”、“變動費2400萬日元”、“固定費500萬日元”情況下的盈虧平衡點是2500萬日元。在同樣的條件下，如果銷售額增加到3200萬日元的話，盈虧平衡點的銷售額就會下降。

提高銷售額的主要對策包括：增加購買件數(shù)，提高客單價，增加商圈內(nèi)的固定客，提升商圈內(nèi)固定客的來店頻次，增加商圈外顧客的來店頻次等等。

※ 盈虧平衡點銷售額＝固定費 ÷ （1-變動費 ÷ 銷售額）

人工費的勞動分配率有超過40％的情況。勞動分配率是人工費在銷售利潤（毛利額）中所占的比例，為確保營業(yè)利潤，削減人工費的企業(yè)很多。

※ 勞動分配率＝人工費÷銷售總利潤（毛利額）×100％

例如，勞動分配率＝人工費30000元/月 銷售總利潤60000元/月× 100％＝50％

例如，勞動分配率＝人工費25000元/月 銷售總利潤60000元1月× 100％＝42％

※ 銷售額人工費比率＝人工費-銷售額× 100％

例如，銷售額人工費比率＝人工費30000元/月÷銷售額200000元＝15％

例如，銷售額人工費比率＝人工費25000元/月÷銷售額200000元＝12.5％

根據(jù)這個公式，降低人工費對經(jīng)營改善有一定的效果，不過若一味偏向于降低人工費，卻伴有不可低估的副作用——賣場的員工減少，可能導(dǎo)致來店客流量的減少和業(yè)績的惡化。因此，企業(yè)需要從確保毛利額而非削減工時費的角度出發(fā)采取對策。

提高毛利額的對策，不單單是銷售高毛利商品，旨在降低采購成本的對策或許是更為有效的手段。

要實現(xiàn)盈虧平衡點銷售額，不是單純減少人工費，提高毛利額才是一個更重要的課題，通常有以下方法：

①毛利組合手段的活用；

②重新審視門店整體的商品構(gòu)成；

③比較銷售的實施；

④交叉MD的活用；

⑤商品生命周期數(shù)據(jù)的活用；

⑥降低廢棄損失；

⑦防止缺貨；

⑧核心大分類的強(qiáng)化。

實際上，控制作為變動費代表的“銷售成本”應(yīng)該講會更為可取。主要對策例舉幾點：

①進(jìn)貨時的進(jìn)價談判（進(jìn)貨價格）；

②因供應(yīng)商變更而降低進(jìn)貨成本；

③根據(jù)銷售業(yè)績合同確保購物返利。

成本的降低和購物返利的確保，可以通過采購的交涉和專業(yè)技能來應(yīng)對，降低損耗率則需要企業(yè)運營體系作為保障來實現(xiàn)。例如，將原來基準(zhǔn)的變動費率設(shè)為79.55％，經(jīng)過企業(yè)上下的努力使之分別降為79.05％和78.55％時。

在上述任何假設(shè)情況下，都可以看到降低盈虧平衡點銷售額的效果。但是，以確保購物返利為目的，進(jìn)貨會超過銷售能力，容易導(dǎo)致庫存過多，同時也有大幅度降價和發(fā)生廢棄損失的風(fēng)險，所以需要特別注意。因此，通過重新審視與改善銷售額、經(jīng)費、毛利率、成本、購物返利等項目，最終則可實現(xiàn)盈虧平衡點銷售額的大幅度改變。

圖表3：削減人工費與提高毛利率的比較表（單位：千日元）

※上表系削減1名臨工與提高0.5%毛利率的比較以及削減臨工產(chǎn)生的固定費與變動費部分所發(fā)生的變化。

圖表4：降低變動費與盈虧平衡點（單位：千日元）

※降低變動費主要是指以降低進(jìn)貨成本為先導(dǎo)，以降低損耗率為抓手的努力方向。

狹小商圈的經(jīng)營出路

面臨日益加劇的競爭環(huán)境，商圈距離進(jìn)一步縮短，人口越來越少，商圈占有率越來越窄。這種現(xiàn)象造成的結(jié)果是銷售額與毛利額低下，成了我們必須面對的課題。另一方面，實體店今后較有可能因客流量與客單價的同步下降，造成轉(zhuǎn)贏為虧的結(jié)果。因此，黑字與赤字的基準(zhǔn)就會對盈虧平衡點帶來影響。

狹小商圈形成的最根本原因是競爭店的出現(xiàn)。

商圈內(nèi)競爭店越多，我們的商圈份額就越少，門店服務(wù)人口必然會更少。不僅如此，當(dāng)競爭店出現(xiàn)時，往往我們束手無策，不知所措，沒有好的應(yīng)對方法，結(jié)果導(dǎo)致盈虧平衡點無法下降，或者我們的門店比起競爭店顯得弱勢，無論是商品配置，還是賣場活力都很差，這種狀況會進(jìn)一步加劇客流流失。

因此，這就迫使藥店不得不從以下幾個方面考慮經(jīng)營突圍：

①重新打造商品結(jié)構(gòu)不同商圈環(huán)境不同品類構(gòu)成；

②重新審視定價機(jī)制——打造價廉物美門店形象；

③重新構(gòu)建服務(wù)體系——大力開發(fā)優(yōu)質(zhì)會員；

④重新塑造賣場布局——確立便利快捷購物環(huán)境；

⑤重新制定年促計劃—形成滾動促銷氛圍。

在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實施開源節(jié)流經(jīng)營鐵則，不僅在降低盈虧平衡點銷售額上狠下功夫。

更要將著眼點置于增加市場份額、商圈內(nèi)的戶均支出份額、來店顧客數(shù)量份額方面，以求產(chǎn)生相乘效應(yīng)。

如果說降低盈虧平衡點的銷售額是盾，那么提高三個份額就是矛，只有兩者并用才能進(jìn)可攻，退可守，攻防自如。實現(xiàn)三個市場占有率，不僅要從商品的配置中進(jìn)一步滿足消費者的需求，還必須積極地推進(jìn)促銷活動，提高專業(yè)性的服務(wù)水平。也就是說，商品、運營、促銷需要形成一體，聯(lián)動協(xié)作。

唯有通過上述舉措，才能在嚴(yán)酷的競爭中立足、成長、發(fā)展。